الهندرة

● ـ مفهوم : الهندرة .

* ـ الهندرة : كلمة عربية مشتقة من دمج كلمتي (هندسة) و (إدارة) .

* ـ الهندرة أو إعادة هندسة العمليات مفهوم إداري حديث انطلق في بداية التسعينات من القرن الماضي (1992).
ـ وقد أظهرت نتائج مسح عالمي شمل عدد كبير من التنفيذيين في الشركات العالمية تم خلال التسعينات أن الهندرة كانت على رأس قائمة الجهود التي بذلتها الشركات والمنظمات المختلفة لمواجهة المتغيرات التي تجتاح السوق العالمية، ويكفي أن نعرف أن مجموع ما صرفته الشركات الأمريكية فقط لمشاريع الهندرة خلال هذا العقد قد تجاوز الخمسين مليار دولار أمريكي، وهو استثمار كبير قامت به الشركات لقناعتها بأن العائد على هذا الاستثمار سيكون أكبر بكثير وهو ما تحقق فعلا لكثير من الشركات.

* ـ ما هي الهندرة ؟ وما هي الحالات التي تمر بها المنظمات وتفرض عليها اللجوء إلى إعادة هندسة العمليات ؟
* ـ إعادة هندسة نظم العمل في المنظمات ـ الهندرة Reengineering
* ـ مفهوم الهندرة :
ـ إذا طلب منّا تعريفاً موجزاً بسيطاً لمصطلح (الهندرة) ، فإننا نجيب بأنه : " البدء من جديد ، أي البدء من نقطة الصفر ، وليس إصلاح وترميم الوضع القائم ، أو إجراء تغييرات تجميلية وتترك البنى الأساسية كما كانت عليه .. كما لا يعني ترقيع ثقوب النظم السارية لكي تعمل بصورة أفضل ، وإنما تعني التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء.
ـ فهي تتلخص بطرح السؤال التالي : إذا كنت سأقوم بإعادة تأسيس هذه المنظمة من جديد ، فكيف سيكون شكلها في ظل ما لدي الآن من معلومات وفي ظل الوسائل التقنية الحالية ؟
ـ هذا التعريف البسيط قدماه مكتشفا أسلوب "الهندرة" مايكل هامر وجيمس شامبي ، ثم قدما التعريف العلمي الآتي للهندرة :
" هي إعادة التفكير المبدئي والأساسي وإعادة تصميم العمليات الإدارية بصفة جذرية ، بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة – وليست هامشية تدريجية – في معايير الأداء الحاسمة ، مثل التكلفة ، الجودة ، الخدمة والسرعة .

ـ يتضمن هذا التعريف أربع كلمات مفتاحية هي :

1. أساسي Fundamental :
عند تطبيق الهندرة يجب طرح الأسئلة الأساسية عن المنظمة وكيفية إدارتها وتشغيلها ، مثل : لماذا نقوم بهذا العمل ؟ أو لماذا نتبع أسلوبا معيناً في أداءه ؟ .
ـ إن طرح مثل هذه الأسئلة الأساسية يدفع المسؤولين إلى إعادة النظر في الأسس والفرضيات المحورية التي تحدد أساليب العمل المتبعة ، والتي يثبت في كثير من الأحيان أنها مفاهيم خاطئة أو بائدة أو غير مواكبة للزمن .


2. جذري Radical :
إعادة التصميم الجذرية تعني التغيير من الجذور ، وليس مجرد تغييرات سطحية أو تجميلات ظاهرية للوضع القائم . وإنما هي التخلص من القديم تماماً .
ـ وبالنسبة للهندرة فإن ذلك يعني التخلي عن جميع الهياكل والإجراءات السابقة وابتكار أساليب جديدة ومستحدثة لأداء العمل .


3. فائق Dramatic :
الهندرة لا تتعلق بالتحسينات النسبية المضطردة والشكلية ، بل تهدف إلى تحقيق طفرات هائلة وفائقة في معدلات الأداء .. لذا فإن عملية الهندرة تعتبر ضرورة عند الحاجة إلى إجراء تغييرات كلية وجذرية في الأساليب ومستويات الأداء ، حيث أن التحسينات البسيطة قد لا تحتاج لأكثر من ضبط بسيط لأوتار العمل .

ـ ومن خلال التجارب فإن هناك ثلاثة أنواع من المنظمات التي تحتاج إلى هندرة وهي :

أ‌- الشركات ذات الوضع المتدهور : هي الشركات التي حققت ارتفاعاً مضطرداً في تكاليف التشغيل مما يبعدها عن المنافسة ، أو التي تدنت خدماتها إلى مستوى يدفع عملاءها إلى المجاهرة بالشكوى والتذمر أو الفشل المتكرر لمنتجاتها بالأسواق (مثال شركة فورد لصناعة السيارات في عام 1980 ) .

ب‌- الشركات التي لم تصل إلى التدهور ولكن تتوقع لإدارتها بلوغ ذلك الوضع في المستقبل القريب : مثل الشركات التي لا تواجه صعوبات ملموسة ، لكن تلوح في الأفق غيوم التدهور أو ظهور منافسين جدد أو التغير في أذواق العملاء أو في قوانين العمل والبيئة الاقتصادية .

ج_ الشركات التي بلغت قمة التطور والنجاح : مثل الشركات التي لا تواجه صعوبات ملموسة ولا تلوح في آفاقها المستقبلية نذر التدهور ، ولكن تتميز إدارتها بالطموح وتحقيق مزيد من التفوق على المنافسين . 

4. العمليات Processes :
بالرغم من أن هذه العبارة هي الأهم في تحديد مفهوم الهندرة ، إلا أنها تمثل أكثر المفاهيم صعوبة ، حيث يركز فريق العمل عادةً على الوظائف والهياكل التنظيمية بدلاً من العمليات .
ـ ومصطلح عملية يعني مجموعة الأنشطة التي تستوعب واحداً أو أكثر من المدخلات لتقديم منتج ذي قيمة للعملاء .. فمثلاً ‘ذا اعتبرنا طلب الشراء مدخلاً ، يكون تسليم البضائع المطلوبة إلى العميل هو المنتج الذي يرمز للقيمة الناتجة عن عملية الشراء.
فالشركات تركز عادة على المهام الفردية في هذه العملية ، وهي استلام طلب الشراء وإخراج البضائع من المستودع ...الخ ، بينما تتجاهل الهدف الأساسي لعملية الشراء وهو تسليم البضاعة للعميل .


* ـ إن كل مهمة من هذه المهام الفردية تحظى بالأهمية ، ولكنها لا تعني منفردة أية أهمية لدى العميل ما لم تؤدي النتيجة النهائية لعملية الشراء استلامه البضاعة .

الوظائف الإدارية

ـ ( الوظائف الإدارية )
مفهوم : التقويم الإداري .

* التقويم هو الوظيفة الرئيسة الأخيرة التي تقوم بها المنظمة ( المدير ) للتأكد من أن العاملين يؤدون المهام المكلفون بها على أحسن وجه ، وبشكل يكفل تحقيق أعلى معدل من الكفاءة الإدارية .

* يمثّل التّقويم في مفهومه الشّمولي عملية تثمين الشّيء بعناية ابتغاء التّأكد من قيمته ، ولما كان التثمين ينضوي تحت مفهوم الحكم، وكان مصطلح الشيء يقتصر على الصّفة المادية والمعنوية معا، كان التّقويم هو الحكم الصّادر على قيمة الأشياء أو الموضوعات أو المواقف أو السّلوكات أو الأشخاص, استنادا إلى معايير ومحكات معينة .. وعليه اعتبرت العناية شرطاً أساسياًّ تقف عليه عملية التّثمين .
وثمة تصوّر آخر يجري مجرى مفهوم التّقويم من حيث التّرجيح وإصدار الحكم، وبضدِّه من حيث المحكوم عليه .. فالأول شيء, والثاني نشاط.
ويرى هذا المفهوم أنّ التّقويم هو إعطاء وزن نسبي أو قيمة وزنية لجانب من جوانب النّشاط من حيث اكتماله أو نقصانه، أو من حيث الصّواب أو الخطأ .. وقد يكون هذا الحكم كيفيًّا أو كميًّا , نحو الثّناء على تلميذ تفوق، أو إعطائه العلامة المناسبة.
ومواصلة في الشّمولية فقد اُستخدم مصطلح التقييم للدّلالة على معنى التقويم .. وفي هذا الاستخدام خطأ مفهومي .. لأنّ التّقييم يدل على بيان قيمة الشيء دون تعديل أو تصحيح ما اعوج منه، بخلاف التّقويم الذي يشمل الإصلاح.


* وفي المجال التّربوي ـ منذ القدم ـ دلَّ مصطلح القياس على مفهوم التّقويم من حيث هو ( عمليّة تتمثل ببساطة في القياس القبلي والبعدي للأهداف العمليّة, مع استنتاج إنجاز هذه الأهداف أو عدم إنجازها، وإصدار الحكم القيمي الإيجابي أو السلبي المناسب ) .
ويقترن مصطلح القياس بالمفهوم العددي والمادي ، كأنْ نُقدِّر محسوساً, فنعطيه قيمة ما ، لكن إذا تعلّق الأمر بسلوكات التّلميذ مثلاً، وقدراته العقلية والانفعالية، ودرجات استيعابه للدّرس، فإنّ القياس لن يكون بالموضوعية نفسها كما في المثال الأول .. فهو ـ هنا ـ يعطي فكرة جزئيّة عن الشّيء الذي نقيسه، حيث يتناول ناحية محدّدة فقط .. فالقياس عمليّة تقدير أشياء مجهولة الكم أو الكيف باستعمال وحدات رقمية مُتّفق عليها .. نحو قياس أبعاد طاولة ما.
ـ إنّ تقدير هذه الأبعاد يعطينا طول الطاولة وعرضها وارتفاعها بوحدة القياس المُتّفق عليها وهي المتر ، لكن لا يمنحنا مادة صنعها ولونها وحالتها .. وعليه فالتّقويم غير القياس، حيث :
* يُقدِّر القياس الجزء، ويتناول التّقويم الكلَّ .. فإذا كان القياس يعنى بنتائج تحصيل الذّوات العارفة، فإن التقويم أشمل، حيث يتناول جميع عناصر العملية التّعليمية التعلّمية .
* يُكمِّل التَّقويم القياس حين يقصر هذا الأخير على أن يمدنا بخصائص وسمات الشّيء المراد قياسه، ومن ثمة الوقوف على مواطن الضعف، أو نواحي القوة. فقولنا أنّ التّلميذ أخذ خمسة من عشرين، لا يمدّنا بمعلومات عن هذا التلميذ، ولا يمكِّننا من تحسّس مواطن ضعفه، ومـن ثـمة اقـتراح العلاج والبدائل .. فلا ندري أنّ هذا التلميذ مجتهد, تعثر يوم الامتحان، أم أنّه ضـعيف المستوى لم يتمكن من استيعاب السؤال، أم أنه غير سوي، أو غير ذلك.
* يُعدُّ التقويم وسيلة تشخيص للواقع تُسهل الوقوف على نقاط القوة والضّعف، وهو أداة علاج لما اعترى هذا الواقع من عيوب، حيث يعطينا صورة عن جميع المعلومات التي لها علاقة بتقدّم التّلميذ سواء أكانت هذه المعلومات كمية أم كيفية، وذلك باستخدام القياس والملاحظة والتجريب، ويمتدّ إلى العلاج والأسباب والوقاية أيضا , بخلاف القياس الذي يعطي معلومات تُعلمُها المحدودية . 
* يتأسس التقويم على نتائج نستمدّها من القياس ، فلا نستطيع أن نثني مثلا على تلميذ وننصحه بمواصلة الاجتهاد، أو نوبِّخه ونبيّن له جوانب تقصيره، ما لم نكن على إطلاع بعلامته.
مما تقدم، يُعتبر التّقويم عملية التّصحيح والتّصويب التي تتشعب إلى عمليات فرعية مثل عملية التّقييم بمعنى التّثمين، وعملية التّشخيص بمعنى تحديد مظاهر القوة ومواطن الضعف، وعملية القياس التي هي بمعنى تكميم التّقويم، وعملية المتابعة، وعملية التّغذية الراجعة، وعملية إصدار الحكم.
تستند هذه الشّمولية إلى تطور الفلسفة التّربوية التي أصبح في ضوءها التقويم يرتكز على نماذج علمية, تمثل دعاماته النّظرية التي تربط بين عناصر الفعل التعليمي التعلمي, ويعتمد على إجراءات وتقنيات حديثة في عمليات القياس وجمع البيانات وتحليلها .. فهو بذلك, وفي ضوء التربية الحديثة, متنوع الوسائل, متعدد الوظائف .
وهو أيضا عنصر أساسي من عناصر المنهج التعليمي, حيث يشبه ضابط الإيقاع إن جازت المشابهة , على أساس أنه يضبط ممارسات المعلم وصلاحياته داخل الغرفة الصّفية وخارجها .. فلا يتفرّد المعلّم انطلاقا من هذا بالتّقويم, ويترك مجالا أرحب ليجعل تقويمه ممكنا .. ويساعد التلميذ على استثمار رحابة هذا المجال المفتوح, ويضبط رجعه وسلوكاته, وطرائق التدريس وأساليبه، وطبيعة المادة الدّراسية واختيارها، والأهداف التّربوية وتحققها. 
وهو أيضا أحد معالم تطوير العملية التعليمية, إذ لا يمكن إحداث تطوير في أقطاب هذه العملية إلاّ بالرّجوع إلى نتائج ومؤشرات التّقويم.
ولما عُدَّت الاختبارات المدرسية أهم أدوات التقويم, وأكثرها شيوعا واستخداما, دلَّ التّنقيط على التّقويم, فحدث خلطٌ بين المصطلحين, وتحوّل فعل التّركيز على تحقيق الأهداف التعليمية المنشودة إلى عملية تصنيف المتعلمين في نهاية السنة الدّراسية إلى ناجحين وراسبين. 
وتُعتبر نتائج الاختبارات التي تُقسِّم التلاميذ إلى ثلاث فئات : ( المتميزين ـ المتوسطين ـ الضُّعفاء )، وكذلك الملاحظات والعلامات التي يدونها المعلم على دفاتر التّلاميذ, أكبر دليل على هذا التّحول.
إنّ حصر مفهوم التّقويم في التّنقيط والاعتماد المفرط على نتائج الاختبار في تقويم المتعلمين من شأنه أن :
* يُبعثر أولويات التّعليم ومرتكزات تطويره, فيصبح التّدريس من أجل الاختبار هو الهدف الأساس .
* يُكرِّس سُلطة المدرِّس، فيستعمل العلامة للضّغط والضّبط والثّواب والعقاب.
* يدفع بالمتعلم إلى الإحجام عن كشف ضعفه, مخافة الملاحظة السّيئة والعلامة الضّعيفة .
* يُعوِّد التلميذ البخل بالجهد, فلا يركز إلاّ على الموضوعات التي سيُمتحن فيها, أو يدخر قواه طيلة السّنة الدّراسية, ولا يستنفرها إلا في ليلة الامتحان.
أضحى التقويم ـ كما سبق الذكر ـ أحد أهم عناصر المنهاج التّعليمي في ظل التّربية الحديثة يتفاعل مع هذه العناصر تفاعلا عكوسا, فيؤثر فيها ويتأثر بها. وهو في أثناء تعالقه بهذه العناصر يتأسّس على ثلاث مرتكـزات أسـاسيـة تُلازم كلَّ أشكال البحث في مجال العلوم الاجتماعية, وهي: تحديد أهداف الدراسة وموضوعاتها, وتحصيل المعلومات المرتبطة بهذه الموضوعات, ثم تحليلها وشرحها. وهو أيضا وسيلة المعلم في الحكم على مدى تقدّم تلاميذه نحو الأهداف التّربوية المنشودة, والتي تنطلق من مبدأ إحداث تغيّرات معيّنة في سلوكهم, مستندا في ذلك إلى التّغذية الرّاجعة.
وقد يتعطّل تقدّم التلاميذ نحو الأهداف المرجوة, فتأتي نتائجهم سلبية, وعليه يُطرح إشكال القصور: أفي الأهداف التربوية؟ أم في المادة الدِّراسية؟ أم في طرائق التّدريس؟ أم في المعينات التعليمية؟ أم في غيرها؟ 
يكفُل التّقويم حلَّ هذا الإشكال, حين يتقصّى حركة كلِّ عنصر من عناصر المنهاج التّعليمي، فيحدِّد أي هذه العناصر أصابه الفشل, ولا يكتفي ببيان مواطن الضّعف فيه, بل يسعى إلى علاج هذا القصور بالاعتماد على نتائج ومؤشرات الرّجع. ومن أهم المجالات التي يطالها التّقويم :
أ- الأهداف التّربوية . 
لما كانت الأهداف التّربوية القاعدة التي ينطلق منها أي نشاط تعليمي تحدِّد المسار الذي تسير وفقه استراتيجية التّدريس تنظيرا وتطبيقا, دخلت هذه الأخيرة ضمن أولويات القائمين على التقويم من نواحي الاختيار والتحديد والوضوح بحيث :
* تُلائم الأهداف المختارة قدرات المتعلمين العقلية والانفعالية والحسحركية.
* تُصاغ الأهداف التربوية بوضوح حتى يستطيع المتعلم إنجاز السلوك المرغوب فيه, ويتمكن المعلم من معرفة النّشاط المؤدي إلى هذا السّلوك ، ومن ثمة رصد مستوى التحصيل خلال النّشاط الدّراسي اليومي والفصلي والسّنوي. وبناء عليه يستطيع قيادة المتعلم وتوجيهه في الفعل التربوي, وكذا تذليل الصعوبات التي تصادفه ابتغاء مساعدته على اكتشاف العمليات والسّبل التي تسمح له بالتّقدم في تعلّمه.
* تُؤجر الأهداف التّربوية لتسهيل تقويم إنجازات المتعلمين في نهاية كل مقطع تعليمي, ولتيسير تشخيص مكتسباتهم السّابقة التي تُؤسَّس عليها المكتسبات اللاحقة.
ب- المحتوى الدراسي .
للمحتوى الدّراسي مكانة في المنهاج التّربوي، حيث أنّه يعكس نوعية المعارف والاتجاهات والقيم والمعلومات والمهارات التي يتم اختيارها ثم تنظيمها, وفق نسق معين .. ويُضمَّنُ الكتاب المدرسي المحتوى الدّراسي الذي ينقله المعلم لتلاميذه على مراحل, يحتكم فيها إلى عوامل الأهداف والطرائق والكم المعرفي والزّمن المخصّص للتّدريس .
وفيما يلي اعتبارات تقويم المحتوى الدراسي :
* اختيار المعارف والاتجاهات والمعلومات والمبادئ والمفاهيم والمهارات, التي تدخل في بناء المحتوى الدّراسي في ضوء الأهداف التّربوية المحدّدة بوضوح وبدقّة.
* الرّجوع إلى التّراث العربي في اختيار المحتوى الدّراسي, مع وجوب مواكبة الحداثة, ومستحدثات العلم والثقافة.
* مراعاة قدرات المتعلمين العقلية والانفعالية وميولاتهم واستعداداتهم في اختيار المحتوى, وكذلك تنفيذه .
* مراعاة بيئة المتعلم الاجتماعية والثقافية والإيديولوجية...
* تنظيم عناصر المحتوى الدّراسي, بحيث تراعى ظاهرة العلائقية, لوجود علاقة بين محتويات المناهج الدراسية المختلفة نحو محتوى منهاج اللغة العربية, ومنهاج الاجتماعيات ـ مثلا ـ ، كما تراعى أيضا ظاهرة التّدرج في اختيار مواد المحتوى وتنفيذه, بالإضافة إلى ظاهرة التكامل نحو الرّبط بين المواد الدّراسية, كالذي بين الكيمياء والفيزياء, وبين التاريخ والجغرافيا... أو الرّبط بين موضوعات المادة الواحدة, كربط البلاغة بتدريس النّصوص .
* التوازن بين النّظري والتّطبيقي, وبين الشّمول واللاشمول, وبين الحسي والحركي .
جـ- طرائق التّدريس .
سبق الذكر أن الطريقة الدّراسية أصبحت من أهم العناصر الدّاخلة في الهندسة البنائية للمنهاج في ضوء التّربية الحديثة، وعليه تتجلّى صلتها بالتّقويم فيما يلي:
* مدى ملائمتها للأهداف التّربوية المنشودة, وتأديتها إلى هذه الأهداف في أقصر زمن وبأقل جهد يبذله المعلم والمتعلم.
* مراعاة الفروق الفردية بين المتعلمين, وإثارة اهتمامهم, وتحفيزهم على المشاركة والتفاعل والاعتماد على النّفس.
* تنوعها بحسب المواقف التعليمية, لأنّ الطريقة ليست وصفة تعطى للمعلم، ثم إنّ السّير على وتيرة واحدة في تدريس المادة الدّراسية, من شأنه أن يُولِّد لدى المتعلمين الملل والنفور من موضوعات المعرفة.
د- تقويم التقويم .
إن عملية التّقويم التي يتّبعها المعلم داخل الفصل أو خارجه من خلال عقد الاختبارات, أو توجيه الأسئلة الشّفوية, أو رصد الملاحظات للتحقق من مدى نجاح العملية التعليمية وبلوغ الأهداف المرجوة، هي بدورها قابلة للتّقويم، بل إنَّ تقويمها لا مندوحة عنه. ويتناول تقويم التّقويم ما يلي:
* مدى موافقة الأسئلة الكتابية والشفوية للأهداف الإجرائية الموضوعة .
* دقة الأسئلة ووضوحها, لأنّ التّعقيد والعموم يموِّه المتعلم, ويُصيِّران إلى تبني الاحتمالات والتأويلات .
* وظيفيَّة الأسئلة الموجهة؛ بمعنى أنها تُعوِّد المتعلم على التأمل والتحليل والاستنباط, لا على الحفظ والاستظهار.
* التّدرج والوسطية للتمييز بين المتفوقين والمتوسطين والضعفاء.
أما فيما يرتبط بأنواع التّقويم التّربوي فقد تتعدّدت بتعدّد تصنيفاته, فهناك تصنيف ( كمي ) يتحدد بحسب عدد القائمين بعملية التّقويم, وفيه نوعان : تقويم جماعي يشترك في إنجازه كلٌّ من المعلم والمدرسة, ثم يتصاعد سُلَّميا إلى أن يصل قمة هرم السلطة الوصية .. وتقويم ( فردي ) وهو الذي يتولى المعلم وحده القيام به. ويرتكز هذا التقويم على محاور ثلاثة هي: التّشخيص، والتّكوين، والتّحصيل .. وهناك أيضا تصنيف مرحلي يتأسّس على مراحل الفعل التعليمي المتمثلة في بداية الفعل التعليمي وأثنائه ونهايته, ومنه التّقويم التّشخيصي والتّقويم التّكويني والتّقويم التّحصيلي .. ويضاف إلى الذي سبق التّصنيف الشّمولي, والتّصنيف المؤسّس علىالقائمين بعملية التّقويم .
وفيما يلي أنواع التّقويم التي تنضوي تحت التّصنيف المرحلي لكثرة شيوعه, ومنها : 
أ- التّقويم التّشخيصي .
وهو إجراء يقوم به المعلم في بداية كل درس, أو مجموعة من الدّروس, أو في بداية العام الدّراسي, من أجل تكوين فكرة على المكتسبات المعرفية القبلية لتلاميذه ومدى استعدادهم لتعلم المعارف الجديدة .. ويهدف هذا النوع إلى : 
* تحديد أفضل موقف تعلّمي للمتعلمين في ضوء حالتهم التعليمية الحاضرة.
* التّشخيص التّربوي, حيث يتمكن المعلم من تحديد النّمو العقلي والانفعالي لتلاميذه, ومدى استعدادهم وميولهم لاكتساب معلومات وخبرات جديدة.
* رصد الأهداف التربوية التي يتوخى التّلاميذ تحقيقها خلال الفترة الدّراسية أو في نهايتها, ومقارنتها بالأهداف المخطَّط لها.
ب- التقويم التكويني (البنائي) .
وهو إجراء يقوم به المعلم أثناء التّدريس, يُمكِّنه من تتبع مراحل الفعل التعليمي, ورصد حالات التّعليم والتّعلم, والتّأكد من مدى تحقق الأهداف التّربوية.
وفيما يلي أبرز وظائفه :
* تحديد سلبيات العملية التعليمية وإيجابياتها, ومن ثمة إصلاح نواحي القصور وتعزيز جوانب النجاح.
* توجيه العملية التعليمية بدلا من الأهداف التربوية.
* تزويد المعلم بمعلومات عن حالات التّعلم, ومدى تحصيل المتعلمين, وفعالية الطّريقة الدّراسية المُتَّبعة, وكذلك الوسيلة التعليمية. فالتّقويم التكويني من هذا المنطلق ليس إلاّ وسيلة في خدمة النّظام التّربوي؛ فلا يعني ذلك أن نكتفي بتغيير التّقويم من أجل أن نُغيِّر هذا النظام .
* تعريف المتعلم بمدى اقترابه وابتعاده عن الأهداف المنشودة, وإعطاؤه فكرة واضحة عن نتائج تعلّمه وصعوبات التّلقي .
* إثارة انتباه المتعلمين ودافعيتهم للتعلم.
جـ- التّقويم التّحصيلي (الشّامل) .
وهو العملية التي يُنجزها المعلم غالبا في نهاية البرنامج التعليمي, ومن ثمة إصدار حكم نهائي على مدى تحقق الأهداف التّربوية المنشودة, ومثال هذا النّوع من التّقويم, الاختبارات التي تُنجز في نهاية كل فصل على اختلاف أنواعها في المدارس والجامعات, وفي نهاية كلِّ مرحلة تدريبية في المعاهد ومراكز التكوين.
ومن أهم وظائفه : 
* معرفة مدى تحقق الأهداف التّربوية المنشودة, ومنه تحديد الأهداف التي تمَّ تحقيقها .
* رصد نتائج المتعلمين, وإصدار أحكام النَّجاح أو الرُّسوب.
* الحكم النّهائي على مدى فعالية عناصر المنهاج (المعلم، والمتعلم، والطّريقة, والوسيلة, والمحتوى ). 
* إمكانية المقارنة بين النتائج على مستوى الصّف الواحد والتّخصص الواحد, وبين نتائج صفيّن أو تخصّصين. 
* ـ ويتوقف إضفاء الجودة على التّقويم التّربوي على ما يلي :
* أنْ يتّجه التّقويم التّربوي إلى توضيح مدى تحقق الأهداف المنشودة عن طريق قياس نواحي النّمو العقلي والوجداني والاجتماعي للمتعلمين .
* أنْ يزيد التّقويم التّربوي في إمكانات تحديد مشكلات التّدريس والتّحصيل, ومن ثمة إدراك مواطن القصور ونواحي النّجاح فيهما.
* أنْ يُسهم التّقويم التّربوي في تحديد الآليات والإجراءات الوظيفية العاملة على تحقيق الأهداف, باعتبار أن للتّقويم علاقة بجميع عناصر المنهاج.
* أنْ يكون التّقويم التّربوي شاملا للموضوع المُقوَّم, حيث يتناول جميع عناصره المُكوِّنة، وبيئته التي أوجدته... كأن نتناول في تقويم تحصيل التّلميذ الجوانب العقلية والوجدانية والاجتماعية واستعداداته واتجاهاته... أو نُقوِّم المنهاج التعليمي فنتناول بالتّقويم الأهداف التّربوية المحتوى الدّراسي والطّريقة والوسائل الإيضاحية .
* أنْ يوائم التّقويم التّدريس منطلاقا ومآلا؛ أي أن يبدأ التّقويم منذ تحديد الأهداف التّربوية, ويستمر مع كل درس ونشاط وتدريب لتلافي نواحي القصور في العملية التعليمية, ومن ثمة تحقيق الأهداف التّربوية المتوخاة .
* أنْ تتكامل أدوات التّقويم فيما بينها من منطلق أنها تسعى إلى غرض واحد, وعليه يعطينا التّقويم صورة محددة وواضحة على الشّخص أو الموضوع المُقوَّم .
* أنْ يقوم التّقويم على مبدأ التّعاون, فلا يتفرّد بعملية التّقويم شخصٌ واحدٌ, وإنّما الأسرة التربوية برمتها, بما في ذلك المعلمين والأولياء والمشرفين التّربويين .
* أنْ ينبني التّقويم التّربوي على أساس علميّ من حيث دقة أساليبه, وموضوعية إجراءاته, وعلمية منهجه.
* أنْ يُنجَز التّقويم بأقل تكلفة, وأيسر جهد, وأقصر وقت, وأكبر فعالية ممكنة.
* أن يَتَّسِم بالموضوعية (Objectivité), والثّبات (Fiabilité), والصّدق (Validité)(21).

● ـ وخلاصة القول : أننا ين نستقرأ واقع المصطلح التعليمي واللساني في مناهجنا التربوية نجده يتجه في أغلب الأحيان إلى الترجمة والتعريب, أكثر ما يتجه إلى التناسل من داخل اللغة. فالقضية إذن لا تتعلق بوضع مصطلح عربي يعبر عن مفهوم علمي أو لساني, كما أنها لا ترتبط بمقابلة هذا المصطلح بما يماثله في اللغة الأجنبية المنقول عنها. إنما هي أبعد من ذلك بكثير, من حيث أنها مشكلة اقتدار على استيعاب المعاني العلمية واللسانية في اللغات المنقول منها, ثم إيجاد مقابلتها العربية الدقيقة والواضحة والموحدة .

صناعة الإبداع الإداري

صناعة الابداع الاداري
كل شخص يستطيع أن يبدع ويبتكر إلا من يأبى ويرفض ، وهناك طرق وأساليب لتصبح أكثر إبداعاً مثل :
• مارس رياضة المشي في الصباح الباكر وتأمل الطبيعة من حولك.
• خصص خمس دقائق للتخيل صباح ومساء كل يوم.
• ناقش شخصاً آخر حول فكرة تستحسنها قبل أن تجربها.
• تخيل نفسك رئيس لمجلس إدارة لمدة يوم واحد.
• استخدم الرسومات والأشكال التوضيحية بدل الكتابة في عرض المعلومات.
• قبل أن تقرر أي شيء، قم بإعداد الخيارات المتاحة.
• جرب واختبر الأشياء وشجع على التجربة.
• تبادل عملك مع زميل آخر ليوم واحد فقط.
• ارسم صوراً وأشكالاً فكاهية أثناء التفكير.
• فكر بحل مكلف لمشكلة ما ثم حاول تحديد إيجابيات ذلك الحل.
• قدم أفكاراً واطراح حلولاً بعيدة المنال.
• تعلم رياضة جديدة حتى إن لم تمارسها.
• اشترك في مجلة في غير تخصصك ولم يسبق لك قراءتها.
• غير طريقك من وإلى العمل.
• قم بعمل السكرتير بنفسك، وأعطه إجازة إجبارية!
• قم بترتيب غرفتك، وغسل ملابسك وكيها لوحدك.
• غير من ترتيب الأثاث في مكتبك أو غرفتك.
• احلم وتصور النجاح دائماً.
• قم بخطوات صغيرة في كل عمل، ولا تكتفي بالكلام والأماني.
• أكثر من السؤال.
• قل لا أعرف.
• إذا كنت لا تعمل شيء، ففكر بعمل شيء إبداعي تملء به وقت فراغك.
• ألعب لعبة ماذا لو ..؟
• انتبه إلى الأفكار الصغيرة.
• غير ما تعودت عليه.
• احرص أن يكون في أي عمل تعمله شيء من الإبداع.
• تعلم والعب ألعاب الذكاء والتفكير.
• اقرأ قصص ومواقف عن الإبداع والمبدعين.
• خصص دفتر لكتابة الأفكار ودون فيه الأفكار الإبداعية مهما كانت هذه الأفكار صغيرة.
• افترض أن كل شيء ممكن.
طرق توليد الأفكار
وصلنا إلى التطبيق العملي، كيف نولد ونبتكر افكار وحلول جديدة، إليك هذه الطرق:
• حدد هدفاً واضحاً لإبداعك وتفكيرك.
• التفكير بالمقلوب، أي إقلب ما تراه في حياتك حتى تأتي بفكرة جديدة، مثال: الطلاب يذهبون إلى المدرسة، عندما تعكسه تقول: المدرسة تأتي إلى الطلاب، وهذا ما حدث من خلال الدراسة بالإنترنت والمراسلة وغيرها.
• الدمج، أي دمج عنصرين أو أكثر للحصول على إبداع جديد، مثال: سيارة + قارب = مركبة برمائية، وتم تطبيق هذه الفكرة!
• الحذف، احذف جزء أو خطوة واحدة من جهاز أو نظام إداري، فقد يكون هذا الجزء لا فائدة له.
• الإبداع بالأحلام، تخيل أنك أصبحت مديراً لوزارة التعليم مثلاً، مالذي ستفعله؟ أو تخيل أننا نعيش تحت الماء، كيف ستكون حياتنا؟
• المثيرات العشوائية، قم بزيارة محل للعب الأطفال، أو سافر لبلاد لم تزرها من قبل، أو امشي في مكان لم تراه من قبل، ولا تنسى أن تحمل معك دفتر ملاحظات وقلم لكي تسجل أي فكرة أو خاطرة تخطر على ذهنك.
• الإبداع بالتنقل، أي تحويل ونقل فكرة تبدو غير صحيحة أو معقولة إلى فكر جديدة ومعقولة.
• زاوية نظر أخرى، انظر إلى المشكلة أو الإبداع أو المسألة من طرف ثاني أو ثالث، ولا تحصر رؤيتك بمجال نظرك فقط.
• ماذا لو؟، قل لنفسك: ماذا لو حدث كذا وكذا .. ستكون النتيجة .....
• كيف يمكن؟ استخدم هذا السؤال لإيجاد العديد من البدائل والإجابات.
• استخدامات أخرى، هل تستطيع أن توجد 20 استخدام آخر للقلم غير الكتابة والرسم؟ جرب هذه الطريقة وبالتأكيد ستحصل على أفكار مفيدة.
• طور باستمرار، لا تتوقف عن التطوير والتعديل في أي شيء

إدارة الأزمــات

● ـ مفهوم : إدارة الأزمات .

* ـ نشأ اصطلاح إدارة الأزمات في الأصل في أحشاء الإدارة العامة ، وذلك للإشارة إلى دور الدولة في مواجهة الكوارث العامة المفاجئة .
ولكنه ما لبث الأمر أن نما وتطور في مجال العلاقات الدولية ليشير إلى أسلوب إدارة السياسة الخارجية في مواجهة المواقف الدولية الساخنة .
ثم سرعان ما عاد اصطلاح إدارة الأزمات مرة أخرى ليزدهر في أحضان علم الإدارة ، وكان ذلك حين استخدم للتلويح بأسلوب جديد تبنته الأجهزة الحكومية أو المنظمات العامة لإنجاز مهام عاجلة أو لحل مأزق طارئ ، وفي سبيل ذلك ظهرت قوة المهام الخاصة ( Task Force ) أو الإدارة بالاستثناء أو فكرة غرفة العمليات ( Operation ) ، وذلك لإدارة المشاكل الحادة المتفجرة ، وهو بذلك يعتبر ( إدارة أزموية ) أي أحد فروع أو أدوات الإدارة مثله مثل الإدارة بالأهداف وغيرها .
ولما تَبلْوَرَتْ معالم هذا الأسلوب ( الإدارة الأزموية ) ثار التساؤل حول إمكانية تحويله إلى نمط ( Pattern ) متكامل يسمى ( إدارة الأزمات ) يعمل كوحدة وظيفية لمعالجة موضوعات محددة هي الأزمات والمشاكل الصعبة، وذلك بتنقيح أو وضع القواعد والأسس النظامية ( Institutionalization ) له ، ليصبح نمطاً إدارياً محدد الخصائص ، له آلياته المميزة في مواجهة الأزمات المتعددة المتعاقبة .
وقد لقي هذا الاتجاه اهتماماً ملحوظاً من جانب علماء الإدارة وذوي الخلفية في العلوم السياسية ، فتحدث البعض عن صعوبة إيجاد " إدارة الأزمات " للوقوف في وجه الفوضى المتصاعدة أو المشاكل المتزايدة الناجمة عن المتغيرات المتلاحقة التي كشفت عجز النظام السياسي بما في ذلك الجهاز الإداري ذاته عن مواجهتها من خلال الأطر والمؤسسات والبنى التنظيمية القائمة .

* ـ في ضوء ما سبق يمكن القول إن إدارة الأزمات تعني بالأساس كيفية التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها ، فعلم إدارة الأزمات هو علم إدارة التوازنات ورصد حركة واتجاهات القوة والتكيف مع المتغيرات المختلفة في كافة المجالات .

* ـ وهنا يجب التمييز بين مفهومين هما إدارة الأزمات والإدارة بالأزمات .
ـ فإدارة الأزمات تعني كيفية التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها.
ـ أما الإدارة بالأزمات فهي تعني انتقال الأزمات وإيجادها كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة بالفعل ، وتقوم على افتعال أزمة وهمية يتم من خلالها توجيه قوى الفعل السلوكي والاقتصادي إلى تكريس الأزمات أو الأزمة إلى سلوك معين .

* ـ ويرى الدرة أن إدارة الأزمات تعني الكيفية التي يتم بواسطتها التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة والتحكم في ضغطها ومسارها واتجاهاتها وتجنب سلبياتها والاستفادة من إيجابياتها ، كما عرفها بأنها تساهم في إزالة الكثير من عوامل المخاطرة وعدم التأكد التي تواجه المنظمات في الأزمات مما يمكن تلك المنظمات من السيطرة والتحكم في مصيرها ومستقبلها ، كما أنها العملية التي تستطيع بواسطتها أن تتعامل وتتصرف مع كوارث سببها واحد أو أكثر من البشر أو الهياكل التنظيمية في المؤسسة أو المؤسسات الأخرى أو الاقتصاد أو التكنولوجيا مما يترتب عليه خلل في إدارة البشر .

إدارة الأداء

● ـ مفهوم : إدارة الأداء .

* ـ إدارة الأداء هي : عبارة عن عملية تواصل مستمرة, تنفذ بالاشتراك بين الموظف ومشرفه المباشر, وتهدف إلى التوصل إلى توقّعات وفهم واضحين بخصوص : 

* ـ واجبات العمل الأساسية التي يتوقع من الموظف تأديتها .

* ـ كيف يسهم عمل الموظف في تحقيق أهداف المنظمة .

* ـ ماذا يعني ( إتقان العمل ) بعبارات محددة .

* ـ كيف سيعمل الموظف والمشرف معاً للمحافظة على الأداء الحالي للموظف وتحسينه والبناء عليه .

* ـ كيف سيجري تقييم أداء العمل .

* ـ ما هي العقبات التي تعترض الأداء, وكيفية التغلب عليها . 

يتم تطبيق إدارة الأداء مع الموظف لأنها تعود بالفائدة عليه, وعلى المدير, وعلى المنظمة, وأفضل ما تكون عليه هذه العملية عندما تتم بصورة تعاونية مشتركة .
إن إدارة الأداء هي وسيلة للحد من الأداء الهزيل, وللعمل سوياً لتحسين الأداء, وفق ذلك كله, فإن إدارة الأداء عبارة عن تواصل مستمر في اتجاهين بين مدير الأداء (المشرف أو المدير) وأحد أفراد طاقم العمل .. وهي تنطوي على الحديث والاستماع, وعلى تعلّم كلا الطرفين تطوّرهما .

اتخاذ القرارات الإدارية

● ـ مفهوم : اتخاذ القرارات الإدارية .

* ـ مفهوم القرار :
القرار لغة : مشتق من القر واصل معناه على ما نريد هو "التمكن" فيقال قرّ في المكان، أي قربه وتمكن فيه .
القرار
اصطلاحا : هو عبارة عن اختيار من بين بدائل معينة وقد يكون الاختيار دائما بين الخطأ والصواب أو بين الأبيض والأسود، وإذا لزم الترجيح وتغليب الاصوب والأفضل أو الأقل ضرراً.
هو : التعرف على البدائل المتاحة لاختيار الأنسب بعد التأمل حسب متطلبات الموقف وفي حدود الوقت المتاح .
* ـ معنى ذلك : 
اذاً فالقرار الذي نتحدث عنه هو كيف تختار الامثل والأفضل ليكون له الأثر النافع والمفيد في المدى القريب والمدى البعيد بإذن الله تعالى.
اى إن اتخاذ القرارات هو نشاط إنساني مركب، وتبدأ عملية اتخاذ القرارات بشعور من الشك وعدم التأكد من جانب متخذ القرار حول ما يجب عمله حيال مشكلة ما، وتنتهي باختيار أحد الحلول التي يتوقع أن تزيل حالة الشك وعدم التأكد، وبذلك تساعد في الوصول إلى حل للمشكلة المطروحة.



* ـ مفهوم صنع القرار :
أن صنع القرار هو سلسلة الاستجابات الفردية أو الجماعية الى تنتهى بأختيار البديل الانسب فى مواجهة موقف معين . 
إنه .. وأن كان الاختيار بين البدائل يبدو نهاية المطاف فى صنع القرارات الا أن مفهوم القرار ليس مقتصرا على الاختيار النهائى بل أنه يرجع الى الانشطة التى تؤدى الى ذلك الاختيار .



* ـ أهداف عملية صنع القرار :

1. جعل القرارات أكثر عقلانية وحكمة.

2. ملاحظتنا بأننا نملك الاختيار حول عدّة أشياء مهمة في حياتنا .

3. تجنب الطريقة التلقائية أوالاعتيادية في صنع القرار.

4. تجنب نوع من الأفكار الغير عقلانية, فرضيات مزيفة, مخاوف, احتياجات, وعواطف أخرى تُعطل من صنع القرار الجيد.



* ـ الفرق بين أتخاذ / وصناعة القرار :
وهناك فرق بين متخذ القرار وصانعه .. فصانع القرار هو الذى يحدد القرارات وفق شروط معينة يضعها القرار ولا يجوز تجاوزها، أى هو الذى يسن القرار وفق الظروف والامكانات المتاحة، أما متخذ القرار فهو الذى يختار القرار الذى يناسبه وفى ضوء الشروط الموضوعة مسبقا ويقوم على تنفيذ هذا القرار، ولا يحق له أن يتجاوز هذه الشروط أو أن يرجع اليها لاخذ موافقتها فيما يريد أضافته أو تعديله .
وهكذا نجد أن مرحلة أتخاذ القرار هى فى الحقيقة " عمل أدارى " يمثل جانبا واحدا فى عملية صنع القرارات . 
وحيث أن عملية صنع القرار عملية واسعة فهى تتضمن أكثر من أجراء أو طريقة ، وهذا يعنى أشتراك أكبر عدد ممكن من الادارات والوحدات الادارية ذات العلاقة فى معظم مراحل القرار أو بعضها .
أما عملية أتخاذ القرار فهى ذلك الجزء الهام من مراحل صنع القرار .. ومرحلة أتخاذ القرار هى خلاصة ما يتوصل اليه صانعو القرار من معلومات وأفكار حول المشكلة القائمة والطريقة التى يمكن بها حلها .
ويعرف صنع القرار بأنه الاختيار المدرك ( الواعى ) بين البدائل المتاحة فى موقف معين، وأنه مسار فعل يختاره متخذ القرار بأعتباره أنسب وسيلة متاحة أمامه لانجاز الهدف ، أو الاهداف التى يبتغيها. 
أيضا يعتبر صنع القرار بأنه الاختيار بين بديلين أو أكثر .
ومع ذاك ، فالبعض ينظر اليه كعملية ، الا أن الاختيار الحقيقى للنشاط الفعلى يسبقه تجميع المعلومات وتنمية البدائل . 
وهى تعنى جميع الخطوط التى يتطلبها ظهور القرار الى حيز الوجود وتتضمن خطوات التعرف على المشكلة وتحديدها، وتحليل المشكلة وتقييمها، ووضع معايير للقياس، وجميع البيانات والمعلومات، وأقتراح الحلول المناسبة، وتقنين كل حل على حدة للتوصل الى أفضل الحلول .

ومن التعريفات السابقة للقرار الادارى نلاحظ أن هناك عناصر جوهرية لازمة لوجود القرار ، يمكن أجمالها فى عنصرين هما :
أن يوجد فى موقف معين أكثر من طريق أو أكثر من بديل لمواجهته، وأن يختار الشخص وبوعى بين البدائل المتوافرة لديه، وهذا معناه أن تكون هناك مشكلة أدارية تتطلب حلا معينا، وأن تكون هناك بدائل متعددة لمواجهتها تطرح للنقاش وتتم دراستها وتقويمها حتى يتم أختيار البديل الامثل .
والافراد لا يستطيعون صنع قرار شامل وكامل ومعقول فى هذا المجال المعقد . 
ومن ثم فأن صناعة القرارات الادارية فى أغلب الاحوال تكون مهتمة بالاختيار ، وتحقيق البدائل المرضية، بدلا من البحث عن أفضل البدائل وأكثرها فائدة (عائد).
وان مفهوم عملية صنع القرارات لا يعنى اتخاذ القرار فحسب ، وأنما هو تنظيم (Organization) أو عملية (Process) معقدة للغاية تتدخل فيها عوامل متعددة، نفسية وسياسية، وأفتصادية وأجتماعية، كما تتضمن عناصر القيمة، والحقيقة، والظروف غير المحددة، وهى تلك التى يحتمل توقعها فى ذهن صانع القرار، وهى الاعتبارات التى أتخذها فى ذهنه كأساس متوقع، ومن ثم أتخذ القرار بناء عليها .. فكأن دور صانع القرار يتعلق بصورة عامة بالاعتبارات ذات الطبيعة السياسية والاستراتيجية، وأن عملية صنع القرارات هى عملية ديناميكية حيث تتضمن فى مراحلها تفاعلات متعددة تبدأ من مرحلة التصميم، وتنتهى بمرحلة أتخاذ القرار، وفى جميع هذه المراحل تحتوى على أختيار حذر دقيق لاحد البدائل من بين أثنين أو أكثر من مجموعة لبدائل .

كن متميزاً وأنت قائد

مفاهيم قيادية : كن متميزا وأنت قائد .. ( مشرفا – مديرا – مسؤولا ) .

* ـ حتى تكون متميزا قياديا تذكر :
أولا : العوامل التالية :
1) تذكر دائما قول رسول الله – صلى الله عليه وسلم- : "كلكم راع وكلكم مسؤول عن رعيته" وقوله : "إن شر الرعاء الحطمة"
.
2) مارس الرفق ﴿ ما كان الرفق في شيء إلا زانه ﴾
.
3) التيسير لا التعسير والتبشير لا التنفير، وهي وصية وصى بها رسول صلى الله عليه وسلم قائدين من قواده وقد ولا هما بعض المناطق في اليمن لإدارتها "يسرا ولا تعسرا وبشرا ولا تنفرا"
.
4) العمل التعاوني التضامني ( وتعاونوا على البر والتقوى)
.
5) عدم الاستئثار والتميز، كما وصف الصحابة الرسول فقالوا : "كان يكون بيننا كواحد منا"
.
6) المشاركة الفاعلة في العمل كما شارك رسول الله صلى الله عليه وسلم أصحابه في حفر الخندق وغيرها مما حفلت به سيرته العطرة
.
7) المشاورة والعمل بها عند الإصابة، كما فعل رسول الله في مشاوراته، وقصة الحباب بن المنذر في بدر مشهورة، وخروجه إلى أحد عن مشورة وغير ذلك
.
8) النظر في المقترحات، والعمل في الجيد منها، والثناء على الجميع
.
9) الانطلاق من القرار الجماعي، لا الفردي الاستبدادي
.
10) القدوة الحسنة للعاملين قولا وعملا، وشر ما بلينا به كثرة الأقوال وانعدام العمل
.
11) الإتقان في العمل، والإحسان فيه ( وأحسنوا إن الله يحب المحسنين )
.
12) التواضع مع الحزم، فذلك طريق الرفعة ( من تواضع لله رفعه )
.
13) الرحمة بالعاملين، والشفقة عليهم (من لا يرحم الناس لا يرحمه الله)، و(لا تنزع الرحمة إلا من شقي)
.
14) الأمانة وحفظ أسرار العمل, والعاملين.

15) الصدق في التعامل والتقويم، ( اتقوا الله وكونوا مع الصادقين )
.
16) إدراك قيمة المسؤولية والرقابة الذاتية على العمل.
17
) مراقبة الله والخوف منه، في كل قول وعمل يتعلق بقيادتك.

18) المثابرة، والانضباط، والوفاء بالمواعيد والتقيد بها حضورا وانصرافا
.
19) معرفة كل الأحكام الشرعية التي لها صلة بعملك، فهو فرض عين على القائد.

20) الطاعة لمن هو فوقك من قيادتك بالمعروف، لأنه لا نجاح في العمل من دون قيادة ولا قيادة من دون طاعة.

21) النصح للعمل ولصاحبه ولكل من يستفيد من عملك.

22) وتأكد "أن التميز لا يبقى وحيدا بل يجلب له جيرانا، إن عجز عن ولادة الإخوة"
.
23) عمليات الإشراف والإدارة وتحمل المسؤولية، من أهم العمليات المؤثرة – سلبا أو إيجابا – في العمل لأي مؤسسة كانت
.
24) وتعريف الإشراف آو الإدارة أو المسؤولية هي عبارة : "عن عملية التوجيه والرقابة لكل ما يدور في مجال العمل، من أنشطة إدارية، وتنفيذية".
هدفها : تحقيق أكبر قدر من الإنجازات – كما وكيفا، وبأقل قدر من التكلفة، في الموارد البشرية أو المادية.
5) ولكي يكون (المشرف ـ المدير ـ المسؤول) فعالا ويأتي بنتائج إيجابية، يجب أن يكون ذا روح تعاونية تدفعه للتفاعل مع العاملين الذين يشرف على أدائهم أو يديرهم.

* - العوامل والظروف المؤثرة في أداء العمل :
1) وضوح الأهداف.
2) المهارات والقدرات.
3) المعدات والآلات والأدوات.
4) مكان العمل.
5) الزمان الذي يؤدى فيه العمل.
6) حجم العمل.
7) أسلوب الإشراف – الإدارة – المسؤولية ( متسلط ، واعي وودود، مبتسم عبوس000000) .

* - إدراك الأهداف والواجبات :
على أصحاب الصفات السابقة إدراك الأهداف والواجبات لتحقيقها ومن ذلك مايلي :
1) مساعدة الإدارة العليا، لمعرفة أن أداء العمل يتم تنفيذه، وفق الخطط والسياسات المرسومة له.
2) التأكد أن وسائل المتابعة الإشرافية أو الإدارية موحدة.
3) اكتشاف الخلل أثناء التنفيذ في الوقت المناسب، لتصحيحه قبل فوات الأوان .
4) تقليل النفقات الناتجة عن سوء استعمال واستغلال الموارد.
5) صياغة سلوك العاملين، وفقا للقيم والمعايير التي يحكمها نظام العمل المؤسسي، للتحكم في التصرفات.
6) تزويد العاملين بالمعرفة المتصلة بأدائهم، وتدريبهم على المهارات اللازمة لتطوير العمل، وهنا تظهر المهارة للمدير أو المشرف كمدرب، لا مالك لمكتب يذب عن النزول عنه، ويحوله إلى محكمة جنائية، أو مكتب تحقيق.
7) العمل المتواصل لتحقيق التنسيق بين الإدارات.
8) مساعدة الإدارة العليا في عملية التخطيط المستقبلي، واتخاذ القرارات السليمة.

* - تحديد وصف الوظيفة لـ ( المشرف ـــ المدير ـــ المسؤول الفرعي ) :
ويمكن أن نخلص بوصف شامل لوظيفتهم بأنها تشمل :
1) الواجبات العامة للتحمل.
2) الواجبات المتعلقة بالعاملين.
3) الواجبات المتعلقة بعمله تفصيليا.
4) إدراكه بالجوانب المتعلقة برؤسائه وزملائه.

* - بيان ذلك باختصار :
المشرف أو المدير أو المسؤول، عليه مسؤوليات عظمى، لتحقيق الأهداف، ومن هنا تلقى عليه مهام وواجبات تتعلق بالقيام بعمله وهي كالآتي :
أولا : الواجبات العامة تتلخص في :
1 ) إعطاء التوجيهات اللازمة للعاملين, على أن تكون واضحة لا لبس فيها ولا غموض، مقدمة بطريقة راقية للمنفذين. 
2) المراقبة والإشراف، والمشاركة عند الاقتضاء.
3 ) تدريب العاملين وتوجيههم، أثناء العمل .
4) إنشاء علاقة أخوية وإنسانية مع العاملين، وإقامتها بينهم، تبنى على المحبة والثقة المتبادلة، والفهم المشترك لأغراض العمل.
5) قيادة فريق العمل بفاعلية استقطابية، لجهودهم وقدراتهم، باتساق وتجانس.
ثانياً : الواجبات المتعلقة بالعمل وتتلخص :
1) تخطيط العمل للوحدة التي يديرها، وللعالمين تحت إدارته.
2) توزيع العمل بطريقة عادلة بين المتساوين.
3) التنسيق بين الوحدات والأقسام.
4) التأكد من إنجاز العمل في الوقت المحدد له في الخطة، وفقا لمعاييره.
5) التأكد من جودة الأداء.
6) التحسين والابتكار المستمر لأساليب أداء العمل، وأدوات التنفيذ.
ثالثاً : الواجبات المتعلقة بالعاملين وتتلخص في :
1) تدريب العاملين.
2) تدوير المسؤوليات الإدارية بين الأكفاء المتساوين.
3) دفع العاملين بإشعارهم بالرضاء عن الأداء أوعدمه.
4) الشكر والثناء والتقدير لمستحقيه، ليكونوا قدوات، ومثلا لزملاء العمل.
5) العناية بشؤونهم، وصرف استحقاقاتهم، والمحفزات، كالترقيات والإجازات، وغيرها.
6 التقيد بالنظام وضوابطه السلوكية، أثناء العمل.
7) التقويم المستمر لأداء العمل.
رابعاً : الواجبات المتعلقة بالرؤساء والزملاء ، وتتلخص في :
1) تطبيق السياسات العامة للمنشأة.
2) تحمل المسؤولية في الوحدة أو القسم الذي يديره أو يشرف عليه.
3) التعاون مع الزملاء في الوحدات والأقسام الأخرى.
4) المرونة في تقبل نقل وإحلال العاملين.

* ـ القارئ الكريم، سوء أكنت مشرفا، أم مديرا، أم مسؤولا، تذكر وأنت تقوم بما تقدمه من أمور :
1) أن المسؤولية جماعية، والخلل جماعي، لا يحمله فرد أو مجموعة أفراد، لتبرير الساحة الإدارية أو الإشرافية.
2) تجنب العتب والعقاب، واحرص على رص الصف، وإعادة الكرة الجماعية لاستدراك ما فات، واستصلاح الوضع، ذلك هو هدي المصطفى ـ صلى الله عليه وسلم ـ في إدارته الحازمة ففي أحد، ولحسن إدارة المعركة والإشراف الموفق، كان النصر حليفا له ولأصحابه في بادئ الأمر، ولما حصل قصور من المنفذين انقلب الوضع وقتل من المسلين سبعون، وبقر بطن حمزة عم القائد المشرف – صلى الله عليه وسلم –، وتفرق الباقون إلا قلة، ورغم ذلك ظل القائد ثابتا، فعاد الفارون، وتجمعت الصفوف وأفاق المقصرون، فما نطق المشرف بكلمة عتاب على من كان تقصيرهم سبب الهزيمة، وهم الرماة، وما وبخ أحدا من المصعدين، ولكنه عفا عنهم، واستغفر لهم جميعا، ثم ماذا،؟ لقد اندفع الجميع بروح الفريق، لإنقاذ ما يمكن إنقاذه، وأعادوا الصف، وخرجوا لملاحقة عدوهم وهم في قروحهم، لم يتخلف أحد شعورا منهم بالذنب وسعيا للتكفير عن التقصير. 

* ـ خطوات العملية الإشرافية والإدارية، وتنفيذ المسؤوليات :
القارئ الكريم، طريقك إلى التميز أن تتذكر قوله – صلى الله عليه وسلم – "اللهم من ولي من أمر أمتي وفي لفظ من أمر المسلمين شيئا فشق عليهم، فاشقق عليه، ومن ولي من أمرهم شيئا فرفق بهم، فارفق به". 
تأمل ما تقدم لكي تكون( مشرفا- مديرا – مسؤولا) متميزا وناجحا، ثم اسع لاتخاذ خطوات كثيرة وهامة في ضوء الميزان السابق، وأبرزها ما يأتي :
الخطوة الأولى : قياس وتقويم الأداء الحالي، ويتم ذلك وفقا للمعايير المتفق عليها، لتنفيذ الأداء.
الخطوة الثانية : تحديد المستوى المطلوب للأداء، من الكفاية والكفاءة والجودة، وفق الحد الأعلى والحد الأدنى المتفق عليه في المعايير العملية، المتوافقة مع قدرات ومهارات العاملين. 
الخطوة الثالثة : مقارنة الأداء الحالي بالمستوى المطلوب، وذلك لمعرفة الخلل بين الأداء الفعلي، والمستوى المطلوب كما وكيفا.
الخطوة الرابعة : تحديد الخلل بين الأداء الحالي والمستوى المطلوب، ويتم ذلك بكتابتها كما وجدت أو لوحظت، مع تحديد المسؤول عن حدوث الخلل ومدى مسؤوليته، ونسبة تحمله الخلل، ومدى تعلق الخلل في مهام وواجبات الوظيفة، ولا يصح إداريا تسجيل الخلل في الذاكرة، أو تحديده بملاحظة عابرة، لأنه يؤدي إلى الضعف في دراستها، ومعرفة أسبابها حتى لا يتسرب إليها النسيان ويلتهما.
الخطوة الخامسة : تحليل الخلل، وتحديد أسباب الانحرافات ، فالمشرف أو المدير أو المسؤول، يدرك أن أي خلل أو انحراف أو قصور يقع عليه، ومن هنا يأتي الدور الفاعل في البحث عن مكان وقوع الخلل، ومن المسؤول عن حصوله، ولماذا وقع؟ - أبسبب من العامل، لكونه يجهل واجباته ومهام عمله؟، وتحديد نوع القصور في عدم معرفته. - هل يحتاج لتدريب كي لا يقع في الخلل مرة أخرى؟، - هل القصور من الجانب الإداري لعدم التوضيح للمرؤوس؟- هل الخلل وقع للنقص في وسائل الأداء؟ 000 الخ.
الخطوة السادسة : وضع خطة واضحة، وعملية، لمعالجة الخلل وإصلاح الانحرافات، وترتكز على الجوانب التي يطلب إصلاحها، لتطوير الأداء للأفضل، وإزالة مظاهر الانحرافات.
الخطوة السابعة : تنفيذ الخطة الموضوعة، حتى تحصل الثمرة المنشودة، وفق متابعة للتنفيذ، والتأكد من سير العمل بحسب ما وضع له من خطة تتلافى الانحرافات.
الخطوة الثامنة : التحسين المستمر للأداء، وهذه النقطة هي بمثابة النتيجة المرجوة، لكل ما سبق ذكره، وثمرة للجهد الذي بذل منذ بداية العملية.
وأخيراً : تأكد أن المتابعة ملازمة للتنفيذ، وتأكد من أنك عرفت بالمتابعة نتيجة كل خطوة، حال تنفيذها واستعمالها، حتى توقف أي خلل أو انحراف في الوقت المناسب، وأن تستمر الحلقة في دائرة مكررة للتطوير والتغيير نحو الأفضل فعليك أن تعي باختصار هذه الدائرة :
وقفة مهمة : تعرف على العاملين لديك، لتعرف التعامل معهم :
المشرف أو المدير أو المسؤول، لكي يحسن التعامل مع من يعملون تحت إدارته فعليه أن يتعرف عليهم من خلال :
1) السيرة الذاتية الشاملة للشخص.
2) التاريخ الوظيفي، ونوعية الأعمال التي مارسها، والزمان الذي مارس فيه العمل.
3) الاهتمات والهوايات، داخل العمل وخارجه.
4) نظرة الفرد لنفسه وطموحاته.
5) الاحتياجات الخاصة بالشخص، ودوافعه.
6) القيم والمثاليات، والمبادئ الموجودة لديه.
7) اتجاهات الشخص نحو العمل.
هذه أهم العناصر المساعدة على معرفة العاملين ويتفرع عنها أهمية توفير المناخ المناسب، لأنه يساعد على الوصول لمعرفة هذه العنصر.
ونعني بالمناخ المناسب أن يحصل المشرف أو المدير أو المسؤول، على العناصر السابقة بواسطة إخبار العاملين لديه له بها، بدرجة من الصراحة الشخصية لكل واحد منهم، ويقوم توفر المناخ المناسب على ثلاث ركائز :
الأولى : قبول الأفراد منك أن تلعب دورا أساسيا في حياتهم ويمنحوك الثقة في ذلك، لكن المشكلة تكمن في وصولك بهم إلى هذا المستوى القيادي، ومن هنا يأتي دورك أن تتعامل معهم بما تحب أن يتعاملوا به معك، أن يشعروا منك أنك تحب لهم ما تحبه لنفسك، وتدفع عنهم من الشر ما تدفعه عن نفسك، يلمسون ذلك في تعاملك في حديثك معهم، في أفعالك ويمكن أن نشير إلى أمور منها :
1) وجودك عند الحاجة إليك بنفسك.
2) الاستجابة، وعدم التجاهل لأي فرد، مهما كان موقعه.
3) مساعدتهم في حل مشكلاتهم.
4) تقبل الأفكار بدلا من الجدال المتخلي عن المساعدة، والنقد غير المفيد.
5) إظهار الاهتمام الحقيقي بالعاملين، وعدم الظهور بعدم الاهتمام بمشاكلهم الفردية والجماعية. وتذكر دوما قوله عليه الصلاة والسلام (من لم يهتم بأمر المسلمين فليس منهم) وقوله عليه الصلاة والسلام : (إخوانكم خولكم، جعلهم الله تحت أيديكم).
6) الاستماع إليهم باهتمام، والابتسام في وجوههم بصدق ورحمة، والبعد عن الابتسامة الصفراء، فالمؤمن لا يعرف إلا الجدية، وفي الحديث الشريف عن القدوة المتبع (وتبسمك في وجه أخيك صدقة)، والعبوس ليس علامة الجدية، بل هو طريق من طرق الكبر أو الجهل بحسن المعاملة الشرعية، وقد قال تعالى: (عبس وتولى أن جاءه الأعمى) فلم يترك للعبوس مكانا في إداراتنا الناجحة والمتميزة.
7) التواضع في الحديث، وطلب تنفيذ المهمات من العاملين في المؤسسة، واستعمال القول الحسن، والمنطق الجميل، وتذكر دائما قوله تعالى (اتقوا الله وقولوا قولا سديدا يصلح لكم أعمالكم)، والصوت المخفض سمة الإداري والمشرف والمسؤول الناجح وغض من صوتك دون تكبر ولا إعراض، (ولا تصعر خدك للناس) (واغضض من صوتك إن أنكر الأصوات لصوت الحمير).
الثانية : شعور العاملين بدعم المدير ـ المشرف ـ المسؤول ـ ويلمسوا ذلك، فمتى لمسوه، زادت رغبتهم في الإفصاح عن أفكارهم، "أحسن إلى الناس تستجلب موتهم". 
إن الثقة بالقائد هي الأساس لرفع العمل، والثقة في العامل هي الأساس لدعمه، وثقة القائد ستجعل العاملين يتفانون في اتخاذ قرارات، تعود بالأفضل في صالح العمل، على المدى القريب والبعيد، وتتضح عناصر الدعم من خلال :
1) عدم التفرد بالقرارات والسيطرة على المشكلات، بل لا بد من إشراك العاملين في وضع البدائل المناسبة، لمعالجة المشكلات التي تواجههم، واستبدادك بالرأي، يغرس فيهم شكا في قدراتهم الذاتية، وسوء الظن بك في إهمال إنسانياتهم وخبراتهم.
2) اتخاذ أسلوب العفوية، والمرونة والانفتاح، في تلقي الأفكار التي يطرحها العاملون لديك، وينظر إليها بشكل فاعل وحيادي، ولا يكن النظر إليها بشكل متحفظ أو استعلائي.
3) المشاركة الوجدانية، والتعاطف مع المشاعر والأحاسيس الخاصة بالعاملين، حتى يدركوا الاهتمام بهم، فإن الشيطان قد يلقي في روعهم في حال تجاهلك، إنك تتعمد إهانتهم، ولا تحترم مشاعرهم.
4) النتيجة لما تقدم، سوف ينظر العاملين بجدية إليك، وسيعملون بفاعلية، لانفتاحك معهم، وسترفع عن نفسك وصف التسلط والانغلاق والأنانية وهي القاتلة للعاملين، والمعوقة لمؤسستك.
الثالثة : يجب أن تعمل لكسب الثقة بك، قبل طلبهم الصراحة معك، وشرح مفهوم الثقة في العمل من أهم القضايا التي يوضحها المتميزون، والثقة، هي أن يعلموا وفق برنامج عملي وواقعي، بأنه لا بأس عليهم من الصراحة والصدق، وأن كل شيء تم الإفصاح عنه يعامل واقعيا بشكل صحيح، دون إحراج، أو سخرية، أو إهمال، أو مناورة، ودون اتخاذ أي إجراء انتقامي، بسبب الحديث عن أي شيء، ولا تحط من قيمة المتحدث، كما أن الأخبار لا تفشى للتندر بأصحابها.
وبناء العلاقة وكسب الثقة يحتاج لبعض الوقت بين الطرفين، فالعجلة ليست خلقا مقبولا.

* ـ لغة التحدث إلى العاملين :
قال الله تعالى : (خذ العفو وأمر بالعرف وأعرض عن الجاهلين) وقال تعالى : (ادفع بالتي هي أحسن فإذا الذي بينك وبينه عداوة كأنه ولي حميم) وقال تعالى: (وقولوا للناس حسنا). 
في النقاط السابقة بينا ركائز المعرفة لمن يعملون تحت ( إشرافك – إدارتك- مسؤولياتك )، وإذا عرفتهم فأنت بحاجة لإتقان الحديث معهم، وذلك يتطلب إتقان مهارات الحديث، وهي طريقة تتطلب - كما قال بعض السلف - التأني قبل الكلام والنظر فيه، فإن كان نافعا قاله، وإن كان ضارا تركه، ويترك مالا فائدة للعمل فيه، من أخبار المطابخ والمطاعم، والحلويات، والروحات والجيئات، والخرجات والدخلات، والحفلات0000
وذلك يتطلب تنمية مهارات الحديث شرعيا وعمليا، ويمكن الإشارة هنا إلى بعض النقاط المفيدة في هذا الباب، مع أن صاحب الشأن بإمكانه الإبداع والوصول إلى التميز في ذلك، فمن تلك النقاط :
1) التحكم في موضوع الحديث باتباع ما يلي : 
أ) الحفاظ على موضوعه، عن طريق استماع ما يلقيه إليك الموظف، ومناقشته وتدعيمه، والاعتراف، والتأكيد على ما يطرحه العاملون، وقديما قيل: " تعلم أدب الاستماع كما تتعلم أدب الكلام"، ومن لا يحسن فن الاستماع لا يحسن فن الحلول. 
ب) الإحاطة والتوسع في الحديث المطروح، من خلال طرح الأسئلة وفتح المجال للمتكلم، واستيفاء جميع المعلومات منه، مثال :
هل هناك أمور أخرى؟، وما هي تفصيلات هذا الأمر؟، نحتاج إلى وجهة نظر أخرى في هذه المشكلة، من ترى يصلح لأخذ رأيه؟
ج) توجيه الحديث بلباقة، وطرح الأسئلة المتعلقة بالموضوع ببشاشة ولطف، كي لا يتضايق محدثك، وتجنب أسلوب الأمر والنهي في ذلك، ولم فعلت؟ ولم لم تفعل ؟، حتى لا ينشأ على التحفظ عن محادثتك.
2) الانتقال من العموميات إلى التفاصيل، بحيث يقدم موضوع الحديث بشكل عام، ثم يتدرج الحديث من خلال النقاش إلى التفصيل، لأن ذلك يمنح التحكم، وعدم تشتيت ذهن المستمع.
3) وساوي بين الجميع في الانبساط،، والتركيز على المشاعر والأحاسيس، وإن كنت تعلم شيئا من حديثه فلا تشعره بذلك، ولا تجعل أحدا أحسن منك استماعا لما يقول المتحدث، هل يمكن أن يشعروا بأنك أب للجميع تعدل بينهم بالسوية، ؟ إذا فعلت ذلك كنت متميزا حقا.
4) اختيار المكان والزمان المناسبين للحديث، ولا تستبد باختيارهما أو أحدهما, وإياك ودعوته لمكتبك وإرغامه على ذلك، إلا إذا كنت قد وصلت إلى أن مكتبك أصبح جذابا يهرول إليه من دعي فرحا لا هلعا، بل يمكن أن يكون اللقاء في مكتبه، أو قاعة الاجتماعات، أو اختار مكتبك بنفسه، دون أي ضغوط حسية أو معنوية، وكثيرا ما يستدعي الفاشلون الآخرين إلى مكاتبهم ليظهروا هيبتهم من على كراسيهم، ويطلبوا من العاملين بلغة: افعل ولا تفعل، ويعدون ذلك لغة حديث، بينما هو لغة تهديد واستعلاء لا مبرر له، كما لا يفوتك أن تجعل المكان هادئا ومنعزلا، والحديث نديا، وتذكر أخي وأنت تحادث من تحتك إداريا (وهل أنا إلا ابن امرأة من قريش، كانت تأكل القديد) القديد اللحم المجفف من لحوم الأضاحي، فلا يضيرك أن تبدأ حديثك بـ (نحن زملاء عمل) هذه المؤسسة لنا جميعا، كلنا متساوون في هدف بنائها ونجاحها، كل منا في موقعه وعمله الذي وضع فيه.
5) على القائد أثناء البدء بالحديث أن يكون هادئ الأعصاب، يتحدث بحرية وصراحة وهدوء، بصوت يسمع الجميع، يعيد مالا يسمع منه، أو لم يفهم عنه، فقد كان الرسول صلى الله عليه وسلم- إذا تحدث أسمع الجميع، وإذا استفهم يعيد ثلاثا، وإياك والتمتمة والهمهمة، والعلو، والنقد المقذع، والعبوس، ولغة التهديد والوعيد، بل اجعل وجهك مشرقا وتهلل في حديثك، وحدد وقت الحديث ولا تستأثر به، واقطع حديثك إذا انتهى وقتك كغيرك، وتمتع بالاستماع لحديث غيرك، وانتبه إليه جيدا وسجل نقاطه في دفترك وناقشه فيه فقط حفظا للوقت.
6) عدم الخروج عن الموضوع المطروح إلى غيره، مهمة القائد الأساسية وأول الناس التزاما به، ومن الأهمية بمكان إعطاء المشاركة للمتحدث وفسح المجال لتعميق الموضوع من خلال :
أ) طرح الأسئلة
ب) الإنصات إلى الجواب، ومعرفته.
ج) الاستنتاج مما طرح، والتأكد من صحته.
7) التحيز ضد اتجاه فكري معين وفرضه على العاملين وإصدار الأحكام على مخالفيه، من أكبر عوامل الفشل القيادي الذي يدل على ضيق العطن، وتشغل الإدارة بغير عملها، وتدفع لعدم التجانس العملي، وتؤدي للتفكك بين العاملين والقيادة، وتولد انعزال القائد عن أتباعه، وتجنب هذا المنزلق يحتاج لحكمة وشعور بالمسؤولية، وفقه للمراد من العاملين.
8) القائد الناجح يتعلم فن الإصغاء حتى يقال عنه (أذن) وفن الإنصات النشط، وهو السكوت في الوقت المناسب للاستماع للحديث مع الطرف الآخر، لإعطائه الفرصة للتحدث، فالكلام ليس حكرا عليه، والآخرون عليهم الإنصات فحسب، كما أن القيادي المتميز يواصل اهتمامه وانتباهه لما يدور من حديث، من خلال اتصاله النظري في إضافة الكلمات، التي تعطي المتحدث انطلاقة في الحديث مثل (نعم – واصل – جيد –حسن) مع التوضيح، وذكر آخر كلام مهم والتنبيه له، والتلخيص الحصيف من حين لآخر، أثناء الحديث. 

* ـ استراحة :
أيها القائد! هل جلست مع العامل الذي يعمل تحت قيادتك، وسألته أسئلة تهمه وتهمك من دون تكلف ولا تعمد، وحدثت نفسك في حسن اختيار أسئلتك مثل :
س) ماهي أفضل خبرات العمل وأسوئها ؟
س) مواصفات القائد الناجح والفاشل، والمواصفات القيادية التي تريح العاملين إلى قوادهم ؟
س) ماهي تطلعاتك المستقبلية ؟
س) المجموعة التي تحب العمل معهم ؟
س) المؤثرات في حياتك ؟ 
وغيرها من الأسئلة التي تعرف من خلالها شخصية العامل تحت قيادتك.

* ـ مهارات القائد :
إن المشرف، أو المدير، أو أي مسؤول، يجب أن يكون لديه مهارات قيادية، يبرزها من خلال سلوكياته، ومن هنا كان عليهم أن يكونوا أكثر من إداريين، يديرون من تحتهم فقط.
فالشخصية الفعالة، لها دور هام في تكوين القائد المتميز، ومن هنا فيلزم كل مسؤول في أي موقع، أن تكون لديه مهارات قيادية، حتى يرتفع مستواه القيادي، والمسؤول ترتفع درجته القيادية إذا مارس الأمور التالية : 
* ـ أولا : المساندة :
وتعني أن يقوم بالتأييد والمساعدة لمن يعملون تحته، والقيام بأي نشاط ضروري ليساعدهم على القيام بمهماتهم، بشكل فعال، أو بسرعة، ومن الممكن أن يقوم بعمل أحدهم إذا تغيب ويزيل العائق الذي يوقف استمرار العمل عند غياب العامل المختص.

* ـ ثانيا : الاستشارة الفنية :
على القائد أن يتقن بعض الأمور الفنية المتعلقة بقيادته في أي مجال كان عمله القيادي، ودون انسياق في ذلك حتى لا ينسى القائد دوره الرئيس، وإنما يتطلب موقعه القيادي إدراك بعض المهارات الفنية المتعلقة بشكل مباشر بعمله كقائد، ليستطيع من خلالها مساعدة أحد العاملين إذا احتاج لذلك، لأن القائد غير المدرك يفقد تأثيره على العاملين تحت قيادته.

* ـ ثالثا : النفوذ السليم :
الظهور بالضعف في القيادة، يؤدي إلى عدم السيطرة على العمل، وعلى العاملين، لكن ممارسة النفوذ يجب أن يكون سليما وفي صالح العاملين والعمل، ويبدأ ذلك من تنمية الثقة بين القائد والعاملين لديه، ولا يجوز للقائد أن يستخدم النجاح لصالحه ويحرم العاملين معه من ذلك وإلا كان يبني مستقبله على حسابهم، وذلك من مساوئ الأخلاق.

* ـ لا تقرأ هذه الخاطرة :
تظن بعض القيادات، أن الشدة، والتعسير، وتكثير الأوامر، والتحكم والاستبداد في الرأي، هو علامة قوة الشخصية، والحزم الإداري، وهو مفهوم خاطئ، قد يكون سببه عدم التفريق بين مفهوم حزم القيادة، وشدة الإدارة، من الشدة مثلا أن يتدخل القائد في الأمور الخاصة التي لا علاقة لها في العمل فيطلب بحزم لبس نعل محدد، ولباس محدد، فربما أفتى بتحريم لباس معين وطالب الموظفين بلون يحبه هو ويجعل من هذا الأمر قضية داخل إدارته خاصة إذا كان في المر سعة ولم تلزم المؤسسة أفرادها بزي موحد، والواجب أن يتوفر الإطار اللازم مع الأدب العام لنظام القطاع الذي يعمل فيه الموظف دون تدخل بعد ذلك فيما لا يعني.

* ـ رابعا : الضحية :
من المؤسف أن بعض القيادات الإدارية، تسلك طرقا توصلها إلى أن تكون هي الضحية، بل ويكون ذلك بسب الدور الذي يمارسه القائد، من جعله من نفسه مسؤولا عن كل الأعمال التي يقوم بها العاملون تحت قيادته، والأصل أن ممارسة كل عمل من مسؤولية القائم به ومهمة القائد المتابعة وإصلاح الأخطاء، ومشاركة العاملين بما تتطلبه المواقف، ومن الخطأ الفاحش للقائد إحالة المخطئين ممن يعملون تحت إدارته إلى القيادة العليا فوقه، وهذا الأسلوب يسقط دور القائد عند من فوقه ومن تحته، وذلك يعني فقه التعامل ومعرفة متى يحال إلى من فوقه.

* ـ خامسا : الإنصات :
من أبرز علامات القائد المتميز الهامة الإنصات للعاملين لديه، وخاصة عندما يشعر بقلقهم وغضبهم وخوفهم وعدم اطمئنانهم، فحينها يبادر أمامهم لدراسة الظاهرة، ويبدي حالة من الرغبة في الإنصات، ويظهر الأحاسيس والمشاعر، ويبادر للمشاركة في طرح الأفكار وتدوين الاقتراحات، والمبادرة للعمل الفعال في إزالة حالة القلق والاضطراب.

* ـ سادسا : التقويم : 
التقويم عملية مهمة للقائد يستطيع من خلالها تصحيح الانحرافات في العمل، وتصحيح خطأ العاملين، ومعرفة العناصر الجيدة الجادة، وتحديد من يستحق الحافز، ومعالجة المخطئ.

* ـ سابعا : صناعة القرارات : 
القائد المتميز من يتخذ أو يصدر القرارات المناسبة بعد توفر المعلومات واستكمال الدراسات لأي عمل كان داخل مؤسسته، وعدم صدور القرارات عند توفر دواعيها، وانتظار العاملين لها، مزعج جدا لكل العاملين، بل ويغرس فيهم عدم جدارة القائد، ويتبع ذلك عدم احترامهم له.

* ـ ثامنا : نقل المعلومات :
القائد في موقعه نقطة ارتكاز أساسية في العمل، فهو مسؤول عن نقل المعلومات اللازمة للعاملين، ومسؤول الاتصال بهم، والتواصل معهم، كي يؤدوا عملهم بكفاءة ودراية، كما أن القائد مسؤول عن القضاء على الشائعات، بإيصال المعلومات الصحيحة، والقائد المتميز يعطي كل عامل لديه أهمية ويحدثه عن واجبات عمله، ليشعره بأهميته لديه، ولا يكثر اللوم والتضجر عند النسيان، وإنما يوجه بتوجيهات تعين بالتخلص من النسيان. 

* ـ تاسعا : التدريب المستمر :
من مهمة القائد المتميز معرفة النقص لدى العاملين تحت قيادته، فيسعى ضمن أعماله المساندة لهم، إلى تدريبهم لرفع مستواهم وكفاءاتهم، ولا يقتصر ذلك على مهارات طرق العمل فحسب، بل لرفعهم إلى مستوى دائرة فريق العمل الخاص بالقائد، لأنه كلما زادت مهاراتهم، قل دور القائد في التدريب، وينبغي على القائد أن يجعل من جو تدريب رجاله إيجابيا، دون تهديد، ليندفعوا برغبة إلى تطوير مهاراتهم وقدراتهم.

* صفات ومهارات أخرى للقائد المتميز :
هناك صفات أخرى تضاف إلى ما سبق ذكرها، تجعل من القائد متميزا أينما كان موقعه، ومنها :
1) اتساع الأفق والتعرف على الفرص، ومدى إمكانية تحقيقها.
2) البحث الدائم عن أفضل أساليب تنفيذ الأعمال.
3) الإحساس بالمشكلات والشعور بالمسؤولية، قبل وأثناء اتخاذ القرار.
4) التجديد الدائم، ولابتكار المستمر.
5) البحث عن الفرص المتاحة، وتجنب غير الممكنة وغير الملائمة.
6) الاهتمام المستمر بالتنمية الذاتية، وصقل المهارات المختلفة له وللعاملين.
7) توقع الأحداث المستقبلية والاستعداد لها، بوضع الحلول المناسبة لها، من خلال متابعة العمل ومعرفة مجالات النجاح والإخفاق.
8 ) العدل في تقويم المواقف الخاصة به شخصيا وبالعاملين تحته.
9) المرونة والفاعالية في التعامل مع الآخرين، وبناء علاقة طيبة معهم.
10) توفير قدر من المسليات، وبث روح الخطاب الأخوي، والمرح العملي بهدف تلطيف أجواء العمل، وتنشيط العمل الجاد والترويح والدفع للعاملين.

* ـ عقبات في طريق التميز القيادي في الإدارة والإشراف والمسؤوليات :
القيادي غير المتميز يعرف من خلال ممارساته في عمله للأمور التالية :
1) التوبيخ بصوت عال، في حضور الآخرين، وخاصة الزائرين.
2) ممارسة المحسوبية على أفراد معينين في العمل، وظهور التمييز في المعاملة.
3)عدم البذل الكفائي لمعرفة العمل وتوابعه، ومهماته.
4)إصدار تعليمات ناقصة أو عامة متعلقة بالعمل، مما يكون لها مردود سيء في تطبيق العاملين، وتنفيذ مهماتهم لنقص في التعليمات.
5) عدم تحديد مواعيد العمل حضورا وانصرافا، أو تحديد العمل وإنهاء العمل المحدد.
6) عدم الاعتراف بالخطأ، وتحميله غير فاعله.
7) عدم حماية ودعم العاملين، والتفاني من أجلهم وعدم التمسك بهم.
8) تقديم بعض العاملين ضحايا أخطاء القائد أو المقربين منه.
9) تصيد الأخطاء في كل أعمال العاملين، وتضخيمها ورصدها، بهدف النيل والتنكيل.
10) التدخل في الشؤون الشخصية للعاملين، مما لا يعني العمل. 
11) الإسراف والغلو في الملاحقة والرقابة والملاحظات، على ما يقوم به العاملون.
12) احتكار السلطة الإدارية، وعدم تفويضها لمن ينطبق عليه النظام عند الغياب، وعدم منح فرصة للمساعدين، أو تفويضهم ببعض الأعمال، واحتكارها للاستبداد والتفرد.
13) التعامل بالشك وعدم الثقة مع المشاركين له.
14) اغتياب أحدا من العاملين عند حضور آخرين من القيادات العليا.
15) عدم الاعتراف بفضل العاملين والمساعدين في العمل، ونسبة كل نجاح لنفسه.
16) عدم توفير الآليات الكافية التي تساعد على تنفيذ العمل، وتسهل أداءه. 
17) معاملة العاملين والأقران، بالدونية، وليسوا زملاء عمل.
18) استعراض العضلات والقدرات أمام العاملين وتنبيههم، بل وتحذيرهم عدم النسيان بأنه المدير أو المشرف أو 000 أو000
19) عدم إتاحة الفرصة للعاملين لإثبات جدارتهم وتفوقهم، وهضم حق المتقدمين منهم .

* ـ أسئلة اختبار الذات :
لكي تعرف انك قائد متميز اقرأ الأسئلة التالية، وأجب عليها بصدق وموضوعية، بوضع علامة (صح) أمام الجواب بنعم، و(خطأ) أمام الجواب بـ (لا) وضع إشارة استفهام أمام مالم تعلمه أو لست متأكدا منه (؟) ولنبدأ الآن بالأسئلة :
1) سلوكي مع العاملين يعتمد على الاحترام لا الخوف. ﴿ ﴾
2) أتعب وأبذل الكثير لأعداد العاملين الجدد وتدريبهم. ﴿ ﴾
3) قبل إصدار الأمر آخذ بعين الاعتبار مشاعر العاملين. ﴿ ﴾
4) أتمتع بالشجاعة الأدبية التي تجعلني أعترف بأخطائي العملية. ﴿ ﴾
5) أفي بما أعد وانضبط في المواعيد ﴿ ﴾
6) أضبط أعصابي عند الغضب والنقاش، حتى وإن فقد العامل أعصابه. ﴿ ﴾
7)أشجع العاملين في اتخاذ القرارات، وأقبل بصدر رحب مقترحاتهم. ﴿ ﴾
8) أتسامح مع العاملين الذين لا تعجبني طبائعهم وأتعامل معهم بالعدل. ﴿ ﴾
9) أعامل جميع العاملين بالمساواة دون محسوبية، ولا حيف. ﴿ ﴾
10) لا أؤجل عمل اليوم إلى الغد، إلا نادرا لعذر قهري. ﴿ ﴾
11) أقابل العامل ببشاشة وانشراح، حتى مع وجود الخطأ. ﴿ ﴾
12) أدرك بفهم اختلافات العاملين في اهتماماتهم وكفاءاتهم. ﴿ ﴾
13) من العادة التحدث إلى كل عامل ولو مرة على الأقل يوميا. ﴿ ﴾
14) أتمتع بالحزم، لكني اختار أجمل الألفاظ عند توجيه اللوم للمقصر في عمله ﴿ ﴾
15) أقوم باهتمام بالغ بشرح العمل الذي يناط بالعامل بحيث يعلم مهماته. ﴿ ﴾
16) أشجع المقترحات المقدمة من العاملين، وأطلب منهم المشاركة في وضع الخطط. ﴿ ﴾
17) تجنب الإشاعات والثرثرة، ولا أقبل الوشاية. ﴿ ﴾
18) لا أستهتر بأحد ولا أهزأ به مهما كان. ﴿ ﴾
19) لا أحتد في جدال العاملين. ﴿ ﴾
20) لا أستعمل الألفاظ النابئة إطلاقا، وأتجنب الألفاظ المنفرة مع العاملين. ﴿ ﴾
21) العاملون يقبلون قيادتي بحب وطيب خاطر. ﴿ ﴾
22) أبحث عن الأسباب الحقيقية عن كل مشكلة، قبل إصدار حكمي عليها بدقة وتحري. ﴿ ﴾
23) أشجع العاملين لدي على مصارحتي بمشكلاتهم وأتقبلها بصدر رحب. ﴿ ﴾
24) استمع إلى العاملين بتفهم، حتى ولو كان كلامهم في أمور صغيرة، ومسائل تافهة. ﴿ ﴾
25) اشرح قراراتي، وأبين أسبابها للعاملين. ﴿ ﴾
26) أنقد نفسي نقدا ذاتيا ( أحيانا) إذا ارتكب أحد العاملين خطأ ما. ﴿ ﴾
27) أبحث عن الفرص للثناء على أداء العاملين. ﴿ ﴾
28) أبني توصياتي للحوافز والترقيات على الجدارة في العمل، وألتزم النظام كذلك. ﴿ ﴾
29) أفكر في ردود الفعل المحتملة من جانب العاملين، قبل مواجهتهم بالأمور. ﴿ ﴾
30) أتمتع بثقة جميع العاملين لدي دون تصنع أحد منهم. ﴿ ﴾
31) عندما أنقد أحد العاملين، أوجهه إليه على انفراد، لأنه من النصح له. ﴿ ﴾
32) أتوخى العدل في تقسيم وتوزيع الأعمال. ﴿ ﴾
33) أصغي بانتباه وعناية فائقة لجميع العاملين دون تمييز. ﴿ ﴾
34) مستعد أن افقد أحد العاملين بترقيته،أو نقله لعمل آخر يستخدم فيه قدراته بشكل أفضل ﴿ ﴾
35) العاملون الجدد أزيل عنهم الوحشة بإشعارهم بأنهم ليسوا غرباْ ﴿ ﴾
36) استخدم جميع العاملين لدي بالأعمال التي تحرك كفاءتهم، دون تجميد أو تعطيل لأحد. ﴿ ﴾
37) أسند المسؤوليات للعاملين لدي، القادرين على تحملها دون محسوبية ولا مجاملات. ﴿ ﴾
38) أبحث بجدية عن أسباب ترفع الروح المعنوية للعاملين عند انخفاضها،وأحاول معالجتها ﴿ ﴾
39) أبحث عن الأسباب وأصحح المفهومات، عند تشبث العاملين بعملهم الحالي، وعندما يتهربون من الأعمال والمسؤوليات الجديدة الجيدة. ﴿ ﴾
40) أجيد تشغيل العاملين، وتوجيههم نحو العمل، للحصول على أكبر مجهود منهم. ﴿ ﴾
41) استغل الفرص المناسبة للتحدث إلى العاملين، عن هواياتهم ومشاكلهم الخاصة. ﴿ ﴾
42) أحترم دائما ما يفضي به إلي العاملون للثقة المتبادلة بيننا وأحفظ أسرارهم. ﴿ ﴾
43) التعاون في قيادتي مع أفرادي حقيقي. ﴿ ﴾
44) الروح المعنوية للعاملين تحت قيادتي عالية،، ومواقفهم من المؤسسة سليمة وطيبة. ﴿ ﴾
45) أتوصل مع العاملين دوما وأشرح لهم جميع التغييرات الجديدة، وخاصة إذا كانت 
ستؤثر عليهم وأتمتع بالصدق والواقعية، في النقل منهم وإليهم. ﴿ ﴾

يستطيع القائد المتميز أن يقوم نفسه من خلال الإجابة الصادقة والتقويم الذاتي لنفسه بإجابته على الأسئلة السابقة لينتقل إلى موقع جديد أو يتقهقر إلى الخلف، أو يبقى في محله، من الدرجة التي سيحصل عليها .
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ


مكتب الإشراف النسوي

شركة الرياض للخدمات التعليمية والتربوية المتكاملة
مكتب الإشراف النسوي

تأتي فكرة إنشاء مكتب الإشراف السوي لتتناغم مع الطور الجديد التي تمر به الشركة ، وتسهم في البناء المؤسسي ، وتعمل على إيجاد الآليات المناسبة لتنفيذ السياسات التربوية التي تتبناها الشركة ولاسيما فلسفة الإشراف التربوي القائمة على دعم أداء الطالبة والتي تدعو إلى الانتقال من الإشراف المتمركز على دعم أداء المعلمة إلى الإشراف التربوي المتمركز حول دعم أداء الطالبة ، حيث حددت ملامحها وأدواتها وأدوار من لهم صلة بالعملية التربوية وصولا إلى تحسين نواتج عملية التعليم .
الرؤية :
الريادة في صناعة التعليم والتطوير .
الرسالة :
تقديم تعليم عالي الجودة عالمي المستوى الإسلامي التوجه وطني السمات في بيئة تعليمية جاذبة ومحفزة على الإبداع والمنافسة لجيل يصنع المستقبل .
الهدف العام :
تحسين وتطوير العملية التربوية والبيئة التعليمية في مدارس البنات في ضوء رؤية ورسالة الشركة وفلفستها التربوية .
الإختصاصات :
• التخطيط للعملية التربوية في مدارس الإناث بالشركة .
• اختيار الكفاءات التربوية في مختلف ميادين العمل التربوي في مدارس الإناث (مشرفة تربوية – معلمة – مرشدة طلابية – رائدة نشاط ....)
• إعداد البرامج التدريبية اللازمة لتحسين العملية التربوية وتنفيذها .
• إيجاد معلة نشطة قادره على النقد والتحليل والإبداع .
• اختيار منسقات المواد الراسية وفق المعايير وآلية العمل .
• تنفيذ الاختبارات التشخيصية التي تقرها الشركة وفق الآلية المتبعه .
• متابعة الخطط العلاجية للطالبات وتقويمها .
• إيجاد برامج إثرائية لبطء التعلم وبرامج لتنمية مهارات الموهوبين .
• تفعيل دور المكتبات والمختبرات والوسائل التعليمية ومصادر التعلم لخدمة العملية التربوية .

الهيكل التنظيمي للمكتب النسوي:
*مديرة مكتب الإشراف النسوي .
*سكرتيرة مكتب الإشراف النسوي .
*المشرفات التربويات .